【课程大纲】

课程大纲

  《OKR实战操作难点解析》 （时间安排：一天·6小时）

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第一部分 OKR的前世今生

案例：绩效主义毁了索尼？

案例：百度李彦宏的致歉信

1. 1  OKR的前世今生

1. 2  谷歌公司OKR实例介绍

1. 3 扔掉KPI，跟着微软与Google学习OKR？

1. 4  BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较

1. 5  OKR的适应范围与操作特点

1. 6  OKR实战的操作流程与具体步骤

案例：Intel公司、Google、Facebook、阿里集团、福特汽车、通用汽车等

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第二部分 OKR工作坊（1）-处理公司战略与O关系

头脑风暴： OKR的O与公司战略的关系是什么？

2. 1 OKR的O的要求特点

2. 2让底层员工发挥制定O的创造力--GE公司的群策群力法

2. 3 战略地图-链接战略与O的桥梁工具

2. 4公司、业务与部门层面的"战略地图+平衡计分卡+战略行动方案"

圆桌会议：战略地图开发模拟

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第三部分  OKR工作坊（2）-部门与员工OKR分解

3. 1部门Objectives（目标）设计思路--战略分解与协同分析

    3. 2部门Objectives设计步骤与方法

案例一：某公司Objectives价值树分解实例

案例二：ABP科技公司Objectives协同分析

3. 3部门Key Results（关键成果）设计步骤与方法

ü  合格的KR界定标准

ü  KR工具：价值树、鱼骨图

案例三：ADD公司某部门KR设计

3. 4员工Objectives与KR的设计步骤与方法

3. 5OKR模式下是否不需要进行绩效考核？

案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台OKR案例，某工程机械制造企业OKR数据收集案例

圆桌会议1：价值树模型推导OKR；2：Objectives分解为KR的实战模拟；3：OKR检查实战模拟； 4：《部门OKR表》实战演示

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第四部分  OKR工作坊（3）-OKR运行管理与监督

4. 1 OKR整体运行管理流程介绍

4. 2 OKR的组织保障机制

4. 3 OKR的追踪、指导与反馈

ü  OKR追踪报告（绿、黄、红、白灯仪表盘）

ü  OKR绩效分析会议（会议目的、准备流程、召开流程）

ü  OKR尽职报告

4. 4 OKR 的数据如何流转收集？

4. 5 OKR面谈与透明信息发布

4. 6 OKR是否与薪酬激励手段挂钩？

圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论

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第五部分  OKR实施运行切换应当注意的问题

5. 1 OKR运行切换实施难点解析

5. 2 OKR运行切换实施应当注意的问题

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第六部分  现场答疑

【课程背景】

当Google规模很小还在刚刚起步的时候，它引入并坚持使用了一种新型的战略绩效管理工具--OKR。Google将OKR运用成熟并将其在全球推广。如今很多硅谷高科技公司Intel,Facebook,Oracle,LinkedIn等公司都在使用OKR，因为它十分地简单、有效，尤其适应今天"互联网+"时代快速变化的外部环境。

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，起源于Intel公司。它是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果（所谓关键成果就是驱动目标O实现的几个关键事件成果）。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标(O)，而且要明确完成目标的具体行动（KRs）。在OKR工具操作环境下，员工首先要制定几个目标（O），然后设定一系列关键结果（KRs），可以用来衡量是否已经实现目标。OKR强调它不是用来做绩效考核而是进行绩效的监督与管理。

我们的管理专家与您分享OKR战略绩效管理领域的最新成果，学习国际与国内企业战略执行的成功经验，探讨如何利用OKR实现"互联网+"时代下公司战略与绩效的无缝隙链接。

【课程价值点】

ü  对BSC、KPI、MBO、OKR等工具全新认识与思考

ü  与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流

ü  与其它企业的管理者共同开展分组实操演练

ü  掌握OKR战略绩效管理实践操作的方法

【课程对象】

集团总部及成员企业：

ü  董事长、CEO、总裁、人力资源副总裁、人力资源总监

ü  人力资源部部长、绩效管理主管、绩效管理专员、目标管理员等

ü  专注于OKR等战略绩效管理实战的研究人士

【课程时长】

6H