【课程大纲】

1第一部分 中国企业战略执行变革内部挑战
头脑风暴：企业管理的核心是什么？
治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论
1．管控变革本质目的揭密
2．佐佳咨询集团管控体系建设四大变革模块：
2．1公司战略规划；2．2组织管控模式设计；2．3管理流程与组织变革；2．4人力资源管理与企业文化
案例--神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例
3．认识【战略绩效管理】
3．1战略绩效管理认识误区：业绩评价
3．2为什么战略绩效管理在集团管控体系中处于主线地位？ 
3．3战略绩效管理体系建设的五步法
 4．战略绩效管理体系设计第一步-变革前期准备
2第二部分 战略绩效管理变革第二步--公司战略规划
问题探讨：多产业集团战略地图与单体公司战略图绘制差异
如何以战略地图为平台来简化《十二五集团战略规划》的操作程序?
5战略地图系统：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
6战略、SBU战略、职能战略与战略地图关系
7战略地图绘制技巧：
集团战略地图（多元控股）+平衡计分卡+战略行动计划表；
单体公司战略地图（单一产业）+平衡计分卡+战略行动计划表；
职能战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表；
PESTEL 、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、 GE矩阵分析与战略地图关系
集团与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析
《战略地图》与《平衡计分卡》对接，《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接；
问题探讨：运用何种技巧可以实现《战略行动计划》的可追踪可度量？
将战略地图融入《十二五集团战略规划》
案例分析：
多元控股集团战略图最佳实践；
单一经营产业集团战略地图最佳实践；
职能战略地图最佳实践。
3第三部分  战略绩效管理变革第三步--组织绩效与个体绩效评价
没有绩效评价，何谈战略执行？
1.将战略目标与战略关键举措转化为KPI指标？
注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法
2.子公司、总部职能部门、集团关键岗位KPI与GS
3.《绩效考核表》五大设计操作步骤介绍
第一步 初步收集KPI+GS推导指标；
第二步 指标实操性检查；
第三步 填写《指标解释表》；
第四步 设计指标权重，指标赋值，填写《业绩考核表》
注：指标分解矩阵、五因素分析法、指标实操检查六项原则、指标解释表的作用、指标赋值与计分技巧、指标权重设计技巧
课堂互动：某集团部门、关键岗位业绩考核指标设计
4第四部分  战略绩效管理变革第四步--战略绩效管理运作体系设计
1.战略中心组织诠释
2.集团战略绩效管理组织机构设计
战略管理部为何沦落为投资管理部？如何改造集团战略管理部门？
人力资源部如何与战略管理部分工协作？
3.集团战略绩效管理流程设计
4.集团战略绩效管理制度设计
5.集团战略绩效管理表单设计
集团战略绩效管理整体流程介绍；
集团需要建立什么样分层组织保障机制，确保战略绩效管理实施？
如何规范战略KPI数据处理传递的流程？
如何追踪战略指标及计划，执行动态战略指导与反馈？
如何防止战略KPI数据传递中的"数据造假"？
如何将集团战略管控与预算、绩效薪酬管理进行对接
咨询案例介绍：集团战略管理运作体系设计案例
5第五部分 战略绩效管理变革第五步--运行实施
1.战略绩效管理运行实施两大阶段
2.运行实施切换注意的几大问题
6现场答疑

【课程背景】

【战略绩效管理】强调从"公司战略规划"到"组织绩效管理"、"员工个体绩效管理"有效联动，并将公司管控模式设计、流程优化与组织架构、人力资源与企业文化管控与之有效链接，真正帮助中国企业实现战略落地，提升公司战略执行力。
佐佳咨询将与您分享中国企业战略执行变革的成功经验：
如何运用一个简单有效地方法规划公司的《十二五战略规划》？
如何将PESTEL、波特五力、SWOT分析、BCG、GE矩阵等战略决策工具融入《战略地图》？
如何实现总部与分子公司之间的战略协同，创造母合效应？
如何将战略转化为绩效评价指标，牵引公司的日常运营行为？
如何解决公司职能部门指标设计难的问题？
如何设计战略动态管控流程，打造出一个全新的集团总部战略管理部门？
如何正确处理战略管理部门与人力资源部门在战略绩效管理中的分工协作？
如何实现绩效评价结果与薪酬回报的无缝链接？
……                                      

【课程时长】

12H