【课程大纲】

第一部分 集团人力资源管控导论
1.1集团与单体公司人力资源管控差异
1.2人力资源管控在集团管控体系中地位
1.3中国企业集团人力资源管控常见问题
1.4集团人力资源管控关注点
1.5集团人力资源管控体系设计八步法
第二部分 集团人力资源管控诊断
2.1集团管控诊断简述
2.2 集团人力资源管控诊断内容
2.3 集团人力资源管控诊断方法
2.4集团人力资源管控诊断流程
案例三 中国ABC集团人力资源管控诊断分析报告
第三部分 集团人力资源战略规划
3.1集团战略与集团人力资源战略
3.2集团人力资源战略与平衡计分卡
3.3集团人力资源战略规划流程
案例一 中国ABP集团人力资源战略地图
3.4集团人力资源战略与年度人力资源规划
案例二 中国ABP集团总部年度人力资源规划
3.5集团人力资源战略规划方法与工具
第四部分 集团人力资源管控模式设计
4.1集团公司价值创造与毁损
4.2集团管控模式设计影响因素
4.3突破三分法理论套用的误区
案例一：淡马锡（私人）有限公司治理模式
4.4集团人力资源管控模式类型总结
案例二：浙江正兴集团混合多元的人力资源管控模式
4.5集团人力资源管控模式设计
案例三：某集团人力资源管控模式设计
第五部分 集团关键岗位与任职资格管理
5.1集团关键岗位与任职资格管理设计步骤
5.2集团关键岗位分析与设置
案例一 某汽车零部件制造集团的总部岗位设计
5.3集团岗位序列划分与能力素质模型建模 
5.4集团关键岗位任职资格与评价体系设计
5.5汇总撰写集团关键岗位的《岗位说明书》
案例二 某集团关键岗位说明书
第六部分 集团核心人才选拔与任用体系
6.1集团核心人才界定标准
案例一：中国某集团核心人才界定
6．2 集团核心人才选拔任用原则
案例二：中国企业集团、子公司高管人才选拔与任用不当之痛
6．3 集团核心人才选拔任用的方式
6．4 集团核心人才选拔任用步骤
案例三 中国某股份公司总部中层干部公开选聘
6．5 集团核心人才选拔方法
案例四 某商业银行副行长人才选拔方案
第七部分 集团核心人才培训体系
7.1集团核心人才培训体系设计
案例一 中国某电网公司基于能力的管理培训体系
7.2集团核心人才培训的一般模式
案例二 中国航空工业企业的哈佛--中航大学
7.3集团核心人才轮岗
案例三 联想集团核心人才轮岗
案例四 集团公司员工岗位轮岗制度
7.4集团后备人才培养
案例五 集团人才梯队培养体系
案例六 集团人才培养与后备队伍建设管理制度
第八章 集团核心人才业绩评价与薪酬激励
8.1集团核心人才业绩评价方法比较
8.2集团核心人才业绩评价指标设计程序
案例一：浙江某医疗器械集团事业部业绩考核
案例二：中国某化工集团子公司总经理业绩考核
8.3集团核心人才薪酬激励规范
8.4集团核心人才薪酬激励体系设计
案例三：山东先进集团集团核心人才薪酬激励体系设计
第九章 子公司人力资源管理监督
9.1子公司人力资源审计 
9.2 子公司人力资源报告
案例一 ABP集团人力资源平衡计分卡报告系统
9.3集团人力资源质询会
案例二：某集团子公司人力资源质询会议管理办法

【课程背景】

集团公司在人力资源管理的数量、类别、地域上与单体公司有很大的差异性，其复杂度远远大于单体公司，所以集团公司总部不能以传统单体公司人力资源管理模式来管理企业集团的人力资源。集团人力资源管控模式如何协同业务管控的要求？集团化发展后的人力资源总监将遇到何种挑战？分子公司人力资源部在不同的人力资源管控模式下如何更好地协同集团总部的人力资源战略？
佐佳顾问专家将与您分享集团人力资源管控经验：
如何根据集团业务类型特点选择不同的人力资源管控模式？
集团公司总部与分子公司人力资源管理如何分权与集权？
如何编制集团的人力资源战略与规划？
如何开展集团的岗位与能力素质管理？
如何推动集团员工绩效管理的变革？
如何有效地实施集团薪酬架构的构建？
如何开展外派人员有效管理与控制？
如何开展有效的集团人力资源管理输出？
……

【课程时长】

12H